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增長創(chuàng)造了復雜性，而復雜性是增長的無聲殺手。這個悖論解釋了為什么在過去十年中只有大約九分之一的公司保持了超過最低水平的盈利增長，以及為什么85% 的高管將他們的不足歸咎于內(nèi)部因素，而不是他們無法控制的外部因素。持續(xù)績效的根源始于內(nèi)心深處，而且它們是可以預測的。

如果仔細觀察，您總能在任何商業(yè)成功或失敗的故事中發(fā)現(xiàn)兩條相互交織的情節(jié)線。第一個，也是最明顯的，是外部故事。這是以季度收益、股東回報、市場份額變化和盈利增長的形式在市場上上演的故事。這是最容易追蹤的故事，也是大多數(shù)人——董事會、投資者、媒體、公眾——選擇關(guān)注的故事。這是一個關(guān)于公司如何通過比競爭對手更好地為客戶提供服務而在外部取勝的故事。

第二個故事發(fā)生在吉林企業(yè)vi形象設(shè)計公司內(nèi)部。它不太明顯。這是一個關(guān)于建立業(yè)務、擴大和留住優(yōu)質(zhì)勞動力、加強文化、升級系統(tǒng)、從經(jīng)驗中學習、調(diào)整商業(yè)模式、控制成本以及動員人們一次又一次地完美執(zhí)行這一切的故事.

一些公司外在表現(xiàn)出色，但內(nèi)在卻陷入困境；其他人外在困擾，但內(nèi)在表現(xiàn)出色。不過，最終，公司要想成功，就必須在這兩個領(lǐng)域都表現(xiàn)出色。情節(jié)線必須收斂。如果您在內(nèi)部陷入災難，您就無法在競爭激烈的市場中維持盈利增長，如果您在市場上失敗，您就無法在內(nèi)部長期保持高績效文化。

吉林企業(yè)vi形象設(shè)計公司解析增長的三個內(nèi)部危機

我們已經(jīng)確定了三種增長危機，每一種都發(fā)生在公司生命周期的不同階段。

第一個危機，超載，指的是年輕、快速發(fā)展的公司的管理團隊在嘗試快速擴展業(yè)務時遇到的內(nèi)部功能障礙和外部動力喪失。

第二個危機，停滯，指的是許多成功的公司遭受突然放緩，因為它們的快速增長導致了組織的層級復雜性，并淡化了曾經(jīng)賦予公司重點和能量的明確使命。對于一家公司來說，停滯不前是一個迷失方向：增長的加速踏板不再像過去那樣做出反應，而更快的年輕競爭對手開始占據(jù)上風。大多數(shù)停滯不前的公司永遠不會完全恢復。

第三個危機，自由落體，是最具生存威脅的。一家處于自由落體狀態(tài)的公司在其核心市場完全停止增長，其商業(yè)模式直到最近才成為其成功的原因，突然似乎不再可行。對于一家處于自由落體狀態(tài)的公司來說，時間似乎很稀缺。管理團隊常常覺得自己失去了控制。它無法確定危機的根本原因，也不知道要拉動什么杠桿才能擺脫危機。

這三個危機代表了成功度過初創(chuàng)期和早期成長階段的企業(yè)風險最大、壓力最大的時期。好消息是這些危機是可以預測的，而且通常是可以避免的。這些危機所包含的增長殺手是可以預見的，甚至可以轉(zhuǎn)化為變革的建設(shè)性理由。

吉林企業(yè)vi形象設(shè)計公司的見解基于一個簡單而深刻的真理。盡管存在許多差異，但大多數(shù)實現(xiàn)可持續(xù)增長的公司都有一套共同的激勵態(tài)度和行為，這些態(tài)度和行為通?？梢宰匪莸揭晃淮竽憽⑿坌牟膭?chuàng)始人，他第一次就做對了。那些盈利規(guī)模增長的公司，在保持最初使它們達到目標的內(nèi)部特征的同時，通常認為自己是叛亂者，代表服務不足的客戶對其行業(yè)及其標準發(fā)動戰(zhàn)爭，或者完全創(chuàng)建一個全新的行業(yè).

此類公司具有清晰的使命感和專注力，公司中的每個人都可以理解并與之相關(guān)（相比之下，普通公司只有五分之二的員工表示他們知道公司代表什么）。以這種方式運營的公司具有培養(yǎng)員工強烈的個人責任感的特殊能力（與一般公司形成鮮明對比的是，最近的蓋洛普調(diào)查顯示，只有13% 的員工表示他們在情感上與公司互動）。他們憎惡復雜性、官僚作風以及任何妨礙戰(zhàn)略執(zhí)行的事物。他們執(zhí)著于企業(yè)的細節(jié)，為一線員工喝彩，直接與客戶打交道。這些態(tài)度和行為共同構(gòu)成了一種心態(tài)，這是商業(yè)成功的最重要但最被低估的秘訣之一。

我們稱之為創(chuàng)始人心態(tài)。

吉林企業(yè)vi形象設(shè)計公司-探鳴設(shè)計：專門從事品牌研究、品牌戰(zhàn)略、品牌增長和企業(yè)形象設(shè)計專業(yè)機構(gòu)。