正確數(shù)量的客戶接觸點，隨著品牌利用越來越多的渠道嘗試與客戶進行有意義的互動，所有這些接觸點是幫助還是阻礙？
推動更多接觸點選擇的原則是直截了當?shù)摹＞鞯臄?shù)字消費者希望/期望以各種方式更多地接觸品牌。但是，建立與消費者互動的渠道真的有效嗎？或者它只會讓復雜的環(huán)境更加困惑？全渠道會拯救我們所有人嗎？這得看情況 …
客戶接觸點，昆明vi設(shè)計制作公司說，可以定義為在客戶旅程中發(fā)生的品牌和客戶之間的特定接觸點. 每個都應該被視為通道、設(shè)備和任務的組合。雙向渠道支持雙向交互，因此專注于跨物理或數(shù)字渠道發(fā)生的一對一交互。單向通道或廣播通道支持單向通信。在這些渠道中，設(shè)備的作用是將交互帶入生活，但重要的是要記住，設(shè)備本身就是交互的手段，需要在此基礎(chǔ)上進行規(guī)劃。也就是說，消費者體驗每個渠道的方式會因設(shè)備而異。當然，不同的任務最適合不同的渠道，客戶選擇在一系列設(shè)備上進行。
許多人的誘惑是提供盡可能多的渠道以盡可能方便。但訪問只是客戶（下意識地）響應任何交互時考慮的一部分。事實上，Chris Ridson 說，他們正在尋找（并判斷）特定品質(zhì)：
他們希望互動適合他們的個人需求
他們需要它與當時的需求相關(guān)
它必須是有意義的——因為客戶覺得事情對他們來說是互動的結(jié)果
它當然應該是可愛的——互動應該加強客戶與公司之間的聯(lián)系，因為他們與他們互動。
順便說一句，這里對全渠道和多渠道之間的區(qū)別進行了很好的解釋，并提供了非常好的示例。
在零售業(yè)，購物者希望被綜合選擇寵壞BRP Consulting 進行的研究表明，客戶對零售接觸點無縫連接的期望非常高：
大多數(shù)買家希望能夠在購物時輕松地在渠道之間移動，從任何地方開始和完成銷售。研究發(fā)現(xiàn)，目前只有7% 的零售商提供這種統(tǒng)一的方法。
購物者使用移動設(shè)備進行教育——許多人在這里開始他們的購買研究，通過比較產(chǎn)品、檢查評論和評級，然后再去實體店。
購物者希望能夠在所有接觸點跟蹤他們的訂單，因為根據(jù)研究，他們?nèi)匀粨乃麄兊馁徺I會在運輸途中丟失。
大多數(shù)人都在尋找自動退貨流程，因為這向購物者表明流程可能更簡單，更以消費者為中心，而且會更快發(fā)生。
對店內(nèi)不良體驗的容忍度很低。超過一半的購物者會在店內(nèi)互動一兩次后就停止在零售商那里購物。
最近對昆明vi設(shè)計制作公司的46,000 名客戶進行的這項研究強化了 BRP Consulting 的調(diào)查結(jié)果，并指出零售客戶旅程中數(shù)字和實體接觸點的融合。
消費者越來越多地在各種組合和地點使用多個接觸點。與單一渠道客戶相比，那些這樣做的人在店內(nèi)每次購物場合的平均花費多出4% 以上，而在線上的花費則多出 10%。他們使用的渠道越多，他們的花費就越多——例如，使用四個或更多渠道的客戶平均比只使用一個渠道的客戶多花費 9%。
在線研究的購物者最終在店內(nèi)的支出增加了13%，這表明與沖動購買的消費者相比，慎重購買會產(chǎn)生更高的回報。
購買后，使用多個接觸點的購物者到零售商商店的重復購物次數(shù)增加了23%，并且比依賴單一渠道的購物者更有可能向家人和朋友推薦該品牌。
到目前為止，接觸點似乎越多越好。但麥肯錫的兩項研究指出，雖然需要更多渠道才能達到某一點，但協(xié)調(diào)對成功至關(guān)重要。
仔細了解購買前的接觸點
麥肯錫的第一項研究著眼于互動預售。當一家地區(qū)性銀行繪制其客戶旅程圖時，他們發(fā)現(xiàn)80% 的潛在貸款客戶是從網(wǎng)站開始的，但他們從那里通過多種方式尋求答案。大約 20% 的人保持在線，另外 20% 的人打電話，15% 的人去了分支機構(gòu)，其余的人放棄了。在那些留在這個過程中的人中，超過 20% 的去分行的人獲得了貸款，這證明了在所有關(guān)于數(shù)字便利的討論中，人與人之間的互動仍然非常有效。在那些留在網(wǎng)上的人中，只有不到 1% 的人獲得了貸款。事實上，幾乎 80% 的人選擇退出而不是填寫表格。在致電聯(lián)絡中心的人中，只有 2% 的人甚至要求提供報價，只有 0.1% 的人最終獲得了貸款。
對于所有關(guān)于數(shù)字便利的討論，人與人之間的互動仍然非常有效
銀行很快意識到，他們過去組織互動的方式導致客戶尋求一種互動渠道，而銀行的其他人卻不知道他們已經(jīng)這樣做了。為了縮小這一差距，銀行希望將客戶互動與銀行內(nèi)部渠道之間的互動相匹配。這意味著簡化表格，修改政策以允許不同的渠道發(fā)揮主導作用，并在在線和聯(lián)絡中心之間建立新的聯(lián)系，以便在客戶未完成表格時進行個人跟進。
一旦彌補了這些差距，成功完成調(diào)查的人數(shù)就會大大增加。
這與Kim Flaherty 的觀點完全一致，即成功的秘訣在于每個接觸點——以及所有接觸點——以一致、無縫、特定于該上下文、精心策劃和協(xié)作的方式工作。
那么購買后的接觸點呢？
在另一項關(guān)注售后互動的研究中，麥肯錫著眼于消費者在健康領(lǐng)域看重的渠道。結(jié)果表明，雖然訪問交互選項絕對重要，但更多的訪問并不總是更好。事實上，研究表明，作為一個考慮因素，互動超過了品牌排名，消費者愿意支付更多費用，并以超過供應成本的利潤來獲得更多選擇。但也有限制。
消費者希望能夠在服務中心與“真實”的人交談，而不是在網(wǎng)上收到匿名回復。具體來說，他們希望能夠通過電話和郵件以及在線、應用程序或視頻等數(shù)字渠道的組合進行交互，而這種組合對他們來說比單獨的數(shù)字服務更有價值。然而，當添加更多服務時，支付的意愿會更加平緩，這表明客戶只認可一定程度的附加價值，而不是超出這一點。
決定客戶接觸點時要考慮的5 件事
以下是我對那些研究如何組織接觸點以提供更有效的客戶體驗的人的主要看法：
訪問不是轉(zhuǎn)換——很容易陷入撒網(wǎng)的困境，而事實上，正如銀行示例所顯示的那樣，這可能只會導致整體的每次服務成本更高。我懷疑這是因為雖然數(shù)字交互很容易，但它們不一定像人們花時間尋求面對面幫助時那樣“粘性”。投資偏見表明，投資越多，他們留下的可能性就越大。因此，與直覺相反，在這個便利的時代，品牌應該考慮的一個選擇是，他們?nèi)绾翁峁┬枰嘞M者“投資”的互動，以換取購物者的更大體驗回報和品牌更高的利潤。
在每個人都在努力尋找脫穎而出的方法的時候，增值互動提供了提升品牌興趣的機會——昆明vi設(shè)計制作公司的研究表明，客戶現(xiàn)在只是希望提供給他們的有用和及時的互動與那些他們認為是增值的，值得付出更多。重要的是，品牌要區(qū)分這些不同級別的互動，限制選擇范圍，并清楚客戶將投資哪些互動，以及為什么。換句話說，將渠道選項與明確的價值主張相匹配。
便利就是便利——營銷人員可能會將聊天機器人等新技術(shù)視為將自動化個性化注入互動的重要機會。例如，荷蘭皇家航空公司使用聊天機器人發(fā)送各種航班詳細信息。但是，盡管此類軟件具有很高的便利性并滿足了消費者對快速數(shù)字交互的需求，但聊天機器人仍然是自動化工具，在被視為替代上述人與人之間的增值交互之前還有一段路要走. 我確實從 Genesys 中找到了一些不錯的見解關(guān)于如何通過自動化和人工智能創(chuàng)造新機會：“雖然人工智能可以自動執(zhí)行任務，例如設(shè)置約會、解決問題和其他自助服務任務，但人類對于數(shù)字化成功仍然至關(guān)重要。一種由全渠道客戶體驗平臺提供支持的混合 AI 方法，將人工智能、機器人、機器學習和微應用與人類的力量相結(jié)合，創(chuàng)造個性化、主動和預測性的體驗。讓機器人收集信息、處理語音和數(shù)字數(shù)據(jù)，然后以機器速度分析數(shù)據(jù)。然后移交給座席以培養(yǎng)更加個性化的服務體驗。通過融合最好的人工智能和人機交互，您將提供無縫的客戶和員工體驗，并擁有強大的業(yè)務差異化優(yōu)勢?！?/p>
雖然大多數(shù)品牌都希望將其渠道計劃保留在自己的生態(tài)系統(tǒng)中，但品牌之間的合作選擇可能是值得探索的——當 Chris Wren 研究亞馬遜收購 Whole Foods 時，他指出雙方都將受益從他們不同的背景將給客戶互動的能力帶來什么. “所有這一切最有趣的是傳統(tǒng)品牌和數(shù)字品牌沿著一個專注于實用性的軸線融合，而不僅僅是擴張或收購。為了在不斷增長的食品配送領(lǐng)域更具競爭力，亞馬遜需要 Whole Foods 提供的關(guān)鍵供應鏈部分。為了保持競爭力，Whole Foods 需要能夠?qū)⑵放茙敫畹臄?shù)字空間的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。” 這是一個很好的觀點，并且指出了品牌將其客戶接觸點和專業(yè)知識合并到其整體利益的有效方式。這表明其他品牌也可能會發(fā)現(xiàn)他們可以從并購中獲得很多好處，例如，讓他們能夠提供接觸點，充分利用所涉及品牌的綜合技能和重點。
考慮整個客戶旅程，而不僅僅是每個接觸點- 雖然單獨查看接觸點很誘人，但真正的機會在于關(guān)注整個客戶旅程并確保客戶能夠以正確的順序訪問正確的接觸點以處理品牌盡可能個性化、相關(guān)、有意義和討人喜歡。
隨著期望值的不斷提高，品牌自然會試圖通過嘗試做更多來做出回應。但渠道、設(shè)備和任務的擴散不一定是答案，也沒有一攬子公式。正如Cognizant 的這份白皮書所指出的那樣：“組織應該超越提供全渠道體驗，更多地關(guān)注將客戶引導到最適合他們參與、溝通和購買模式和偏好的渠道……缺乏“正確的渠道”戰(zhàn)略可能導致通過高成本渠道為低價值客戶提供服務。被引導到成本更低、個性化程度較低的渠道的高價值客戶將很快轉(zhuǎn)身離開?！?/p>
因此，對于每個品牌來說，確定其基線和上限非常重要。基線是客戶期望的絕對最小交互點——通常是數(shù)字化的，通常是免費的，不是特別重視但被視為必要的。天花板是客戶接觸點達到臨界質(zhì)量的地方。如果您愿意，您可以添加更多，但這樣做可能只會產(chǎn)生成本，而不是確保更大的參與度。
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