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包裝vi設(shè)計公司已經(jīng)看到了科技型公司如何在這場大流行中茁壯成長，從遠程醫(yī)療領(lǐng)域的安韋爾（Amwell）到放大遠程一切。但其他經(jīng)濟體呢？一家快速發(fā)展的比薩餅連鎖店表明，Covid可以為各種行業(yè)創(chuàng)造一個偉大的重新啟動。這家公司的故事植根于領(lǐng)導(dǎo)層采取的五個關(guān)鍵步驟，為所有尋求利用這一時刻作為重塑機會的組織提供了教訓(xùn)。

馬可比薩餅是美國發(fā)展最快的比薩餅連鎖店之一?；谔卦S經(jīng)營制度，該公司在34個州擁有近1000家分店。最近，包裝vi設(shè)計公司與馬可比薩餅總裁托尼·利巴迪談了他的組織在流感大流行頭幾個月的歷程，以及他在這一過程中吸取的教訓(xùn)。

第一步——以人為本

在過去幾個月里，馬可比薩餅采訪了各種類型的企業(yè)，包括學(xué)校、汽車修理廠、復(fù)雜的支付公司、谷歌等，其中一個共同點是，必須首先關(guān)心團隊成員。如果人們感到不安全，通訊線路不暢通，其他進展就不會發(fā)生。利巴迪這樣說，“重視你的員工”。除了保護一線餐廳和送貨員的常識性方法外，他還加倍關(guān)注員工和加盟商的頻繁溝通，包括每周召開全系統(tǒng)電話會議以及領(lǐng)導(dǎo)團隊的日常會議。溝通是管道，使其他工作的再造流動有效。

第二步——設(shè)定一個愿景

利巴迪從一開始就明確表示，這一刻不僅關(guān)乎馬可在危機中的生存，更關(guān)乎公司如何才能真正茁壯成長。他創(chuàng)建了一個名為“超越未來”的工作組，以明確本組織在處理短期需求的同時，也應(yīng)著眼于長遠。他敦促團隊就公司模型中的基本假設(shè)提出尖銳的問題。餐館需要餐廳嗎？他們需要食客嗎？

第三步-將你的團隊根植于客戶洞察

Marco's很幸運在流感大流行之前有一個強大的洞察收集操作。馬可比薩餅解釋說，“我們從每一位消費者那里收集關(guān)于整體體驗、員工友好度、產(chǎn)品質(zhì)量等方面的反饋。一個月有25000多個回復(fù)。因此，我們可以將非接觸式遞送之類的創(chuàng)新快速地插入到這一模式中。我們還可以接收到早期信號。例如，在大流行初期，口罩并不是一種標準，但我們很快就了解到，即使科學(xué)證據(jù)不清楚，消費者也希望看到口罩。他們還想要消毒筆，或者非接觸式支付。我們很快就看到了這一點，因此我們可以帶頭做出反應(yīng)?！痹摴纠眠@些數(shù)據(jù)對客戶的工作進行快速反饋，這樣就可以超越食品和整體客戶體驗來思考。

第四步——實驗

這正是馬可在前瞻性思維方面的投資快速顯示出具體紅利的地方。利巴迪的組織接受了涉及各種變化的實驗。看似較小的包括自動門、自動上窗和非接觸式支付。但該公司也在考慮大的舉措，比如在洛杉磯一個偏僻的地方設(shè)立一個廚房，既不迎合任何食客，也沒有標識。相反，這個185平方英尺的小廚房只為送貨而生產(chǎn)。另一個創(chuàng)新是一個“podula”單元，它是獨立的，可以坐在幾乎任何地方與管道和電力，使公司快速進入有希望的地點。通過快速實施這些實驗并不斷衡量所學(xué)知識，Marco's可以了解實施其廣泛理念的操作細節(jié)和市場現(xiàn)實。

第五步——打造一個新的VI形象設(shè)計

一個擁有數(shù)千名員工和加盟商員工的組織可能會因快速變化而感到不安。在一個清晰的身份中錨定轉(zhuǎn)換賦予了各種移動的意義，并提供了羅盤航向的信心。利巴迪將公司定位于“傳遞記憶”，這是一項面向消費者的活動，向人們展示了馬可如何讓今年的小時刻變得更加特別，盡管重要時刻往往已經(jīng)消失。這場運動也讓員工相信變革是有目的的。

包裝vi設(shè)計公司認為這五個步驟對任何企業(yè)都是可行的。綜上所述，它們?yōu)樽プ∽兏锏挠欣蛩靥峁┝艘粭l簡短而具體的途徑。