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品牌商業(yè)模式由四部分組成。首先，它描述了你是如何賺錢的，因為它告訴你的客戶為什么以及如何為你的產(chǎn)品和服務(wù)付費。但更重要的是，商業(yè)模式提供了一種體驗，而這種體驗對于人們的支付是必不可少的。上海vi設(shè)計的公司研究薩克斯第五大道和沃爾瑪?shù)膮^(qū)別不僅在于商品的質(zhì)量和價格，還在于顧客的感受，因為他們得到的服務(wù)、氛圍。

同樣，星巴克商業(yè)模式創(chuàng)新的天才之處在于，如何創(chuàng)造出一杯人們愿意多花十倍價錢購買的咖啡，并在一種歡迎的氛圍中提供，人們滿足于在外面閑逛或工作幾個小時，但這樣做對星巴克來說成本非常低。

蘋果商業(yè)模式的天才還在于體驗，使用他們設(shè)備的體驗，以及對產(chǎn)品設(shè)計和用戶界面設(shè)計的關(guān)注。

事實上，每家上海vi設(shè)計的公司都會提供、促成或提供某種體驗，而商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是深思熟慮地設(shè)計這些體驗，并在現(xiàn)有體驗的基礎(chǔ)上加以改進。

這在零售店環(huán)境中很容易看到，但在網(wǎng)上也是如此。

谷歌簡單的搜索頁面也提供了與眾不同的體驗，事實上，它巨大的空白空間經(jīng)過精心設(shè)計，傳達了一個非常特別的信息：這個頁面告訴你“一切都是關(guān)于你的，無論你在搜索領(lǐng)域鍵入什么”

這顯然是非常成功的，因為谷歌報告稱，它在2017年進行了超過3萬億次的網(wǎng)絡(luò)搜索，平均每秒約95000次。顯然，人們喜歡使用他們的（某種免費）服務(wù)。

但是，是什么使任何商業(yè)模式都有可能運作呢？業(yè)務(wù)模型的第三個要素是組織內(nèi)部發(fā)生的任何事情，使其能夠創(chuàng)建、提供和交付這些體驗。

上海vi設(shè)計的公司的商業(yè)模式的第四個也是絕對必要的要素是，它定義了你如何區(qū)分（或未能區(qū)分）你的公司。

那么，總結(jié)一下，商業(yè)模式同時要做的四件事是：

這是你賺錢的方式。

這就是你如何向客戶提供體驗。

這是你如何使用產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、供應(yīng)鏈和運營來競爭。

這就是你如何使你的公司與眾不同。

每個公司都有一個商業(yè)模式，因為它只是對“是什么”的描述。商業(yè)模式創(chuàng)新的機會在于思考“應(yīng)該是什么”

商業(yè)模式創(chuàng)新的公式

企業(yè)的失敗幾乎總是從根本上反映出創(chuàng)新的失敗、對變革的認識的失敗，以及對變革做出充分或適當反應(yīng)的能力。

今天，當我們看到又一次大規(guī)模的新技術(shù)浪潮即將席卷全球市場時，人工智能、區(qū)塊鏈、機器學習、自動駕駛汽車、機器人、量子計算等都將內(nèi)在地到來，因此，我們必須預(yù)見到，每一個現(xiàn)有業(yè)務(wù)的每一個現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式都會徹底徹底地受到干擾。這是對需要創(chuàng)新的嚴峻警告。

如果有一個公式來解釋這一切，簡化它，使之在實踐中發(fā)揮作用，那豈不是很有幫助嗎？事實上，有一個簡單的三要素框架：

1.外部：公司通過提供產(chǎn)品和服務(wù)為客戶提供體驗。這些經(jīng)歷目前的質(zhì)量是今天的現(xiàn)實；我們的愿景是讓他們變得更好。

2.內(nèi)部：組織內(nèi)部的因素使這種交付成為可能。這些可以是多種多樣的，包括產(chǎn)品或服務(wù)本身、供應(yīng)鏈、運營和技術(shù)。這些就是手段。

3.橋梁：然后是公司通過營銷和品牌向客戶傳達這一價值主張的方式，這是公司傳達的信息和手段。這就是故事。

這個商業(yè)模式創(chuàng)新的公式立即給我們提出了關(guān)于我們自己的商業(yè)模式以及如何改進它的基本問題：

上海vi設(shè)計的公司的客戶能擁有的最好的體驗是什么(（視覺）

我們?nèi)绾谓M織自己來實現(xiàn)這一目標(平均值）

最好的品牌標識是什么(故事)

上海vi設(shè)計的公司還觀察到，最成功的商業(yè)模式創(chuàng)新者往往癡迷于他們的商業(yè)手段的一個特定方面，并以創(chuàng)新的方式進行開發(fā)，遠遠超出了以前的做法。也就是說，他們將其推向了邊緣，達到了絕對的可能性極限，并在這樣做的過程中創(chuàng)建了一種全新的能力，然后利用這種能力為客戶定義或?qū)崿F(xiàn)了一個非常好的價值主張。

讓我們再看看上海vi設(shè)計的公司已經(jīng)討論過的一些公司，看看這是如何應(yīng)用的：他們在哪里推動的？

亞馬遜：公司決心將其核心技術(shù)運用到客戶關(guān)系的各個方面。

蘋果：對用戶界面設(shè)計的癡迷創(chuàng)造了一種易用性，這是蘋果幾乎所有其他成就的基礎(chǔ)。

谷歌：對在其平臺上創(chuàng)造用戶流量的癡迷推動了20年的增長。

西南航空：對降低運營成本的癡迷促成了一種全新的商業(yè)模式，并創(chuàng)造了30年的非凡增長和成功。

沃爾瑪：對供應(yīng)鏈優(yōu)化的癡迷是其全球零售帝國的基礎(chǔ)。

“執(zhí)迷”這個詞出現(xiàn)在每一個例子中都有充分的理由，事實上，在每一個例子中，它都是雙重執(zhí)迷。從內(nèi)部來看，這是對優(yōu)化運營某些方面的癡迷；從表面上看，這是對優(yōu)化客戶體驗的癡迷。

商業(yè)模式創(chuàng)新者如何思考

不過，到達那里可能并不容易。西南航空公司在其初創(chuàng)階段不得不忍受一次瀕死的經(jīng)歷，直到其最終成功的商業(yè)模式的核心要素變得清晰起來；谷歌花了數(shù)年時間才弄清楚如何賺錢；亞馬遜和優(yōu)步仍在虧損，蘋果早在1997年就已經(jīng)奄奄一息，直到2005年左右，它幾十年的堅持才開始見效。

這在實踐中是如何起作用的？商業(yè)模式創(chuàng)新者通常在思考的最前沿同時提出這些問題：

第一個問題很簡單，什么能讓客戶體驗更好？回答好這個問題需要對用戶體驗的隱性維度有詳細的了解。

第二個問題是，我們?nèi)绾尾拍茏龅竭@一點？這就是手段。

第三個問題則聚焦于引人注目的故事，即品牌的關(guān)鍵重要性。