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2009年，上海商標(biāo)設(shè)計(jì)杭州vi設(shè)計(jì)公司提出了一個(gè)簡(jiǎn)單而有力的模型，用以加深對(duì)市場(chǎng)的理解。五力模型提供了一種檢驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的方法，并確定了獲勝的方法。我很少聽(tīng)到機(jī)構(gòu)人員談?wù)撍?，但顧?wèn)和其他商業(yè)智能專業(yè)人士將它作為一個(gè)核心概念。

波特發(fā)現(xiàn)，這一過(guò)程不僅有助于制定戰(zhàn)略計(jì)劃，而且對(duì)理解行業(yè)結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。沒(méi)有什么事情是在真空中發(fā)生的，但出于某種原因，上海商標(biāo)設(shè)計(jì)杭州vi設(shè)計(jì)公司希望他們的客戶的策略是這樣的。對(duì)于那些使用它的人來(lái)說(shuō)，這五種力量使他們能夠環(huán)顧客戶所在的世界，并描繪出更廣闊的背景。沒(méi)有這種背景是不可能做出決定的?；蛘咧辽偈敲髦堑臎Q定。

第一種力量是競(jìng)爭(zhēng)。這股力量著眼于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，但卻超越了傳統(tǒng)。我們從已知的品類玩家開(kāi)始，研究他們的產(chǎn)品、定價(jià)和客戶群。當(dāng)我們描述競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，如果很少有參與者、產(chǎn)品或類別對(duì)等，并且低或沒(méi)有阻礙客戶轉(zhuǎn)換品牌的障礙，那么競(jìng)爭(zhēng)就被認(rèn)為是高競(jìng)爭(zhēng)。可樂(lè)大戰(zhàn)是一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的一個(gè)很好的例子。兩個(gè)大公司，幾乎相同的產(chǎn)品和易于切換。在這種環(huán)境下，廣告戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)經(jīng)常發(fā)生。

供應(yīng)商的議價(jià)能力是第二種力量。與任何行業(yè)一樣，在第一種力量中，競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)成本。這是層層深入的。蘋(píng)果與屏幕制造商之間存在潛在的問(wèn)題，因?yàn)楣?yīng)商很少。供應(yīng)商越少，他們對(duì)定價(jià)的控制就越大。

這就是為什么德比爾斯公司不遺余力地控制鉆石的供應(yīng)。他們是唯一的供應(yīng)商，所以他們可以保持高成本。如果你是一個(gè)制造商，使用鉆石為您的產(chǎn)品，盈利能力受到威脅的控制德比爾斯。如果他們提高了價(jià)格，你就不得不在提高自己產(chǎn)品的價(jià)格和削減利潤(rùn)之間做出選擇。

第三種力量是顧客的討價(jià)還價(jià)能力。當(dāng)一個(gè)品類中有許多品牌，并且很容易在競(jìng)爭(zhēng)中轉(zhuǎn)換?？蛻艨梢杂绊懚▋r(jià)，特別是當(dāng)他們是一個(gè)需求或較小的觀眾。這一切都與供求規(guī)律有關(guān)。消費(fèi)者的許多選擇通常會(huì)降低成本，使生意更難做，吸引力降低。

床墊是一個(gè)例子，該行業(yè)已遭受越來(lái)越多的議價(jià)能力的客戶。回溯到10年前，只有少數(shù)幾家公司陷入了緊張的分銷交易和（過(guò)高的）價(jià)格。但是，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在材料、生產(chǎn)、運(yùn)輸和分銷方面的進(jìn)步已經(jīng)放松了Sealy和Serta的束縛?？蛻艉苌傩枰?gòu)買這類產(chǎn)品，他們終于有了一些控制權(quán)，他們很高興地行使了這些控制權(quán)。由于消費(fèi)者議價(jià)能力的恢復(fù)，一些泡沫床墊品牌已經(jīng)取得突破。Leesa，Tuft&Needle，Loom&Leaf，Lull；太多了，數(shù)不清?，F(xiàn)在，由于競(jìng)爭(zhēng)增加了顧客的議價(jià)能力，價(jià)格正在下降。

與行業(yè)吸引力一樣，策略師必須關(guān)注其他公司進(jìn)入市場(chǎng)的能力。第四種力量是新進(jìn)入者的能力。尤其是今天，這是一個(gè)巨大的問(wèn)題，往往（總是？）被忽視。參見(jiàn)：亞馬遜購(gòu)買全食。還有哪些公司或品牌可以進(jìn)入我們正在研究的市場(chǎng)？

上海商標(biāo)設(shè)計(jì)杭州vi設(shè)計(jì)公司以的可樂(lè)為例，維珍進(jìn)入市場(chǎng)是一個(gè)引人注目的舉動(dòng)，基于他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)所需的營(yíng)銷和分銷的理解。最終在美國(guó)市場(chǎng)失敗后，它們?cè)谠缙陔A段表現(xiàn)良好。對(duì)于策略師來(lái)說(shuō)，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是關(guān)注市場(chǎng)，調(diào)查其他品牌可能會(huì)采取哪些行動(dòng)進(jìn)入市場(chǎng)。做起來(lái)不容易，但要長(zhǎng)期保護(hù)品牌和商業(yè)利益是必要的。大多數(shù)公司不尋找間接模式?？纯茨憧蛻舻臉I(yè)務(wù)，根據(jù)相似的受眾、分銷、產(chǎn)品或供應(yīng)鏈，對(duì)哪些人可能進(jìn)入他們的類別做出一些有根據(jù)的猜測(cè)。

同樣，第五種也是最后一種力量——替補(bǔ)的威脅。曾經(jīng)，黑莓是一個(gè)強(qiáng)大的公司，因?yàn)樗钠炫灝a(chǎn)品的獨(dú)特性。幾乎沒(méi)人提起過(guò)。為什么？蘋(píng)果和谷歌合作伙伴等的觸摸屏智能手機(jī)取代了它。那么，消費(fèi)者為什么要轉(zhuǎn)換呢？通過(guò)與移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的智能分銷，該產(chǎn)品質(zhì)量上乘，價(jià)格極具競(jìng)爭(zhēng)力。就蘋(píng)果而言，他們還建立了一個(gè)獨(dú)特的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，阻止黑莓采取任何防御行動(dòng)。如果你還記得的話，黑莓的聯(lián)合首席執(zhí)行官們解雇了iPhone，因?yàn)樗鼈兊碾姵貕勖桶踩毕菔瞧湓O(shè)備的核心優(yōu)勢(shì)。他們不明白人們會(huì)愿意用這種方式替代觸摸屏體驗(yàn)?！薄拔覀儠?huì)沒(méi)事的，”吉姆·巴爾西利說(shuō)。

五力模型有助于填補(bǔ)這一空白，但它忽略了伙伴關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟。它也只是模型，重要的是不包括行動(dòng)指南。作為一個(gè)戰(zhàn)略家，這就是你的用武之地。這些工具本身沒(méi)有任何意義。當(dāng)你把工具和營(yíng)銷能力結(jié)合起來(lái)得出結(jié)論時(shí)，他們就有了力量。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，廣告需要脫穎而出。利基市場(chǎng)為品牌創(chuàng)造了更多的力量，所以你需要想出辦法，把你的品牌或你客戶的品牌放在利基市場(chǎng)，或者模仿利基市場(chǎng)。

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