香港品牌vi設(shè)計(jì)公司聽到很多關(guān)于世界移動(dòng)速度和速度的消息。但是，當(dāng)公司追求創(chuàng)新理念以迎合他們認(rèn)為的消費(fèi)者對(duì)新事物和閃亮事物的迷戀時(shí)，反應(yīng)可能會(huì)有所不同。營(yíng)銷人員在這方面的陷阱是存在不同類型的“新事物”：從人們?cè)谏缃痪W(wǎng)絡(luò)上排隊(duì)、談?wù)摵桶l(fā)瘋的“新事物”到令人困惑、困惑、擔(dān)憂甚至面對(duì)。
成功的創(chuàng)新可以挑戰(zhàn)創(chuàng)新理論
例如，“顛覆”現(xiàn)在似乎被關(guān)于克萊頓·克里斯滕森顛覆理論是非對(duì)錯(cuò)的辯論所主導(dǎo)。在審視米爾肯研究所評(píng)論中的辯論時(shí)，弗蘭克羅斯指出，即使是像優(yōu)步這樣被認(rèn)為具有破壞性的公司也不符合克里斯滕森理論模型的一些基本標(biāo)準(zhǔn)。
最初的理論是及時(shí)的、引人入勝的、適用于大小公司的，并且似乎解釋了許多公司為了成功而需要面對(duì)的兩難境地——使他們成功的因素同時(shí)時(shí)間，播下他們滅亡的潛在種子。根據(jù)羅斯的說法，問題在于克里斯滕森解釋說它沒有遵循自己的“規(guī)則”。事實(shí)上，在這種理論下本不應(yīng)該蓬勃發(fā)展的公司確實(shí)做到了。
“在經(jīng)濟(jì)學(xué)中和在科學(xué)中一樣，法律描述，理論解釋。但在過去十年左右的時(shí)間里，顛覆理論未能解釋 iPod、iPhone、Whole Foods 和 Uber 等四項(xiàng)對(duì)成熟企業(yè)造成嚴(yán)重破壞的發(fā)展。在這一點(diǎn)上，似乎有理由懷疑克里斯滕森提出的顛覆理論是否仍然有效，或者它是否是 20 世紀(jì)中后期工業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物，不再適用于無處不在的數(shù)字媒體和越來越復(fù)雜的消費(fèi)電子產(chǎn)品。”
當(dāng)然還有其他的看法。Joshua Gans 教授將創(chuàng)新分為需求方和供應(yīng)方。他說，當(dāng)成功的公司過于專注于他們擁有的客戶并低估了引入針對(duì)利基需求的創(chuàng)新的市場(chǎng)進(jìn)入者的影響時(shí)，需求側(cè)的破壞就會(huì)失敗。當(dāng)公司如此依賴于他們所知道和信任的能力，因此無法開發(fā)新的能力時(shí)，供應(yīng)方面的破壞就會(huì)失敗。
營(yíng)銷創(chuàng)新、顛覆和改進(jìn)之間的關(guān)系
我自己的簡(jiǎn)化觀點(diǎn)是，顛覆是營(yíng)銷創(chuàng)新的一種手段，香港品牌vi設(shè)計(jì)公司明確區(qū)分了專注于動(dòng)蕩以獲得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的顛覆性戰(zhàn)略和改進(jìn)戰(zhàn)略，后者是一種更被動(dòng)的方式來修改企業(yè)和品牌這樣做是為了更好地滿足受眾的需求和愿望。
以下是復(fù)合材料部件對(duì)我來說是如何組合在一起的。
營(yíng)銷創(chuàng)新是關(guān)于動(dòng)力的，因?yàn)樗P(guān)注的是公司如何繼續(xù)適應(yīng)和轉(zhuǎn)變自己，使其更具競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力。它包括公司尋求將新思維和想法引入業(yè)務(wù)的所有方式。這就是超集。
其中——
顛覆改變生活。它從根本上改變了人們的生活方式。這個(gè)想法很復(fù)雜，因?yàn)槿藗冊(cè)诓煌牡胤接胁煌纳?，因此破壞是相?duì)的。在一個(gè)市場(chǎng)或一個(gè)地區(qū)可能具有破壞性的東西在其他地方可能不那么具有破壞性。
香港品牌vi設(shè)計(jì)公司確定了他認(rèn)為已經(jīng)成熟的行業(yè)的三個(gè)結(jié)構(gòu)特征：
那些依靠把關(guān)來讓他們獲得市場(chǎng)需求的特權(quán)的公司，但現(xiàn)在隨著信息和訪問變得更加對(duì)稱而失去控制。YouTube 正在改變誰(shuí)獲得通話時(shí)間。
享有特權(quán)獲得供應(yīng)的公司- 但現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)他們的范式隨著新模式改變了參與的意義而發(fā)生了變化。例如，您今天不必成為酒店就可以出租房間。
歷史上高度分散的行業(yè)，聚合和規(guī)?？梢灾苯邮瓜M(fèi)者受益。LinkedIn 重新定義了如何尋找人才。
Choudary 的特點(diǎn)表明，顛覆是由市場(chǎng)主導(dǎo)的，而不是由公司推動(dòng)的。由于當(dāng)前參與者的缺點(diǎn)，以及顛覆者在看到這一點(diǎn)并尋求為客戶解決這些差距方面的敏銳性，因此出現(xiàn)了顛覆的機(jī)會(huì)。雖然他的結(jié)構(gòu)更多地說明了初創(chuàng)企業(yè)的思維方式，但沒有理由不能被一個(gè)思想開放的現(xiàn)任者采用。當(dāng)公司成功引入顛覆性變革時(shí)，他們重新定義了今天的生活。
另一方面是改善生活。它使人們擁有的東西比以前更好。在迭代經(jīng)濟(jì)中，每家公司都有責(zé)任通過變革繼續(xù)改進(jìn)其提供的服務(wù)。盡管改進(jìn)使消費(fèi)者認(rèn)可的大部分內(nèi)容完好無損。它們是通常提供較小獎(jiǎng)勵(lì)的更新和升級(jí)。他們確實(shí)讓人們回到品牌以獲得更多。
當(dāng)然，隨著時(shí)間的推移，增強(qiáng)可以證明是一種破壞性力量。正如我之前指出的，雖然顛覆通常與創(chuàng)業(yè)心態(tài)相關(guān)，但顛覆不僅僅發(fā)生在發(fā)明過程的開始。偉大的公司可能會(huì)變得越來越具有破壞性——一旦建立起來，就會(huì)利用他們的影響力對(duì)人們的生活方式提出越來越大的挑戰(zhàn)?？萍脊疽呀?jīng)做到了這一點(diǎn)：對(duì)消費(fèi)者的生活造成越來越大的破壞，因?yàn)樗麄円呀?jīng)獲得了這樣做的手段和利潤(rùn)基礎(chǔ)。
為什么公司希望改變范式？
那么是什么激發(fā)了人們對(duì)變革的渴望呢？香港品牌vi設(shè)計(jì)公司列舉了公司關(guān)注創(chuàng)新的三個(gè)關(guān)鍵原因：公關(guān)價(jià)值；從失敗中學(xué)習(xí)；并尋求獲勝，因?yàn)橹浪俣葧?huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。
他說，新聞層面的創(chuàng)新很容易引人注目，但也很膚淺。它很快在商業(yè)媒體中獲得關(guān)注并引起關(guān)注。從這個(gè)意義上說，這是一個(gè)輕松的勝利。但這種創(chuàng)新水平與成功之間的相關(guān)性不太清楚。那些希望“快速失敗”的公司依靠偶然事件將他們帶到他們需要到達(dá)的地方。古德溫指出，他們嚴(yán)重依賴失敗的教訓(xùn)，但他們可能會(huì)也可能不會(huì)那么擅長(zhǎng)吸收和應(yīng)用這些經(jīng)驗(yàn)。改進(jìn)，就像 Dollar Shave Club 和 Warby Parker 改進(jìn)的方式一樣，也從失敗中吸取教訓(xùn)，但在不同的意義上，通過挑戰(zhàn)規(guī)范來移動(dòng)已知模型，但至少保留一些核心假設(shè)消費(fèi)者認(rèn)可。（我會(huì)在下面詳細(xì)討論為什么客戶會(huì)接受這種變化。）最后，古德溫認(rèn)為，真正創(chuàng)新的想法是從頭開始重建，并由“為這個(gè)時(shí)代打造”的公司嘗試。這是迄今為止最雄心勃勃的變化。
柯達(dá)表明創(chuàng)新必須與文化直接相關(guān)
人們很容易相信顛覆是圣杯。那些大規(guī)模和精力充沛的人將會(huì)成功，或者至少他們這樣做的機(jī)會(huì)更大。但仔細(xì)觀察，你會(huì)發(fā)現(xiàn)顛覆性是公司實(shí)際上可以做得很好但仍然失敗的事情。我喜歡比爾巴內(nèi)特關(guān)于柯達(dá)的故事。1996 年，該公司圣保羅總部的一個(gè)小組啟動(dòng)了一個(gè)項(xiàng)目，旨在提供一種與世界各地認(rèn)識(shí)的人即時(shí)分享數(shù)碼照片的方法。沒錯(cuò)：Instagram 的概念是由柯達(dá)的一個(gè)團(tuán)隊(duì)在 Instagram 被 Facebook 收購(gòu) 16 年前開發(fā)的。
顛覆是公司實(shí)際上可以做得很好但仍然失敗的事情
這一說法會(huì)讓許多人感到驚訝，因?yàn)榭逻_(dá)幾乎是那些未能迅速改變的公司的典型代表。有趣的是，柯達(dá)早在十年前就意識(shí)到了數(shù)碼攝影帶來的威脅，但卻沒有采取行動(dòng)。他們甚至對(duì)他們預(yù)見到的行業(yè)變化的可能影響進(jìn)行了研究。歷史證明這項(xiàng)研究的結(jié)論在短期和長(zhǎng)期都非常準(zhǔn)確。問題在于，在其10 年的機(jī)會(huì)之窗中，柯達(dá)幾乎沒有為后來的顛覆做任何準(zhǔn)備?！?/p>
我非常懷疑今天是否有任何公司有這么長(zhǎng)時(shí)間對(duì)單挑作出反應(yīng)。但顯然問題不在于時(shí)間。這是態(tài)度。
事實(shí)上，創(chuàng)新不是問題，香港品牌vi設(shè)計(jì)公司說，問題在于組織動(dòng)力，或者說缺乏動(dòng)力?？逻_(dá)對(duì)他們的產(chǎn)品有一些驚人的想法。事情變?cè)愕牡胤绞莿?chuàng)新本身與組織及其文化的傳統(tǒng)步伐和態(tài)度脫節(jié)。他說，從柯達(dá)和其他公司那里得到的教訓(xùn)是，“成功的老牌企業(yè)往往非常具有創(chuàng)新精神——過于創(chuàng)新而不利于他們自己。在這些情況下發(fā)生的是成功偏見。… 顛覆不僅僅是技術(shù)變革；它是關(guān)于改變一個(gè)企業(yè)的邏輯。新技術(shù)的成功需要組織一種新的邏輯，而以新的方式組織需要你忘記過去的成功?！?/p>
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