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廈門vi設(shè)計(jì)廈門標(biāo)志設(shè)計(jì)公司聽到很多關(guān)于人工智能等技術(shù)和發(fā)展將對就業(yè)和勞動(dòng)力產(chǎn)生的影響。但強(qiáng)大的力量已經(jīng)在市場中發(fā)揮作用，積極破壞價(jià)值并消除獨(dú)特性。知道這一點(diǎn)是一回事。制定能夠阻止它的廣泛差異化戰(zhàn)略是另一回事。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家有時(shí)將商品化稱為“完美競爭”狀態(tài)。雖然它主要用作理論基準(zhǔn)，但完全競爭被視為壟斷市場力量的對立面。在完全競爭的市場結(jié)構(gòu)中，所有的產(chǎn)品都是一樣的，每個(gè)人都是價(jià)格接受者，企業(yè)經(jīng)營的市場份額相對較小，買家在完全透明的氛圍中交易，行業(yè)容易進(jìn)入和離開，這意味著沒有障礙。

對抗商品化

當(dāng)然，從營銷的角度來看，商品是當(dāng)今營銷人員負(fù)責(zé)構(gòu)建的增值產(chǎn)品和服務(wù)的對立面。真正的大宗商品，如奶粉、鋼鐵、肉類、羊毛、石油和林業(yè)產(chǎn)品，隨著市場力量的變化而上下波動(dòng)，幾乎沒有或根本沒有差異化能力，也沒有超出波動(dòng)性提供的利潤空間. 根據(jù) 2012 年完成的研究，在過去的 150 年里，大宗商品經(jīng)歷了三個(gè)超級周期，每個(gè)周期持續(xù)大約 40 年，每次都將大宗商品價(jià)格上漲 20% 至 40%，然后才回落到以前的水平。廈門vi設(shè)計(jì)廈門標(biāo)志設(shè)計(jì)公司說我們現(xiàn)在正處于這樣一個(gè)超級周期的中間主要受中國拉動(dòng)，部分商品價(jià)格因此繼續(xù)上漲，但商品均價(jià)實(shí)際上已經(jīng)下降，下一次低迷時(shí)，價(jià)格會(huì)比過去下降得更快。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家可能喜歡這個(gè)想法，因?yàn)樗故袌龈蛹兇?，但對于營銷人員來說，商品化使任何人都難以脫穎而出。

我已經(jīng)確定了降低消費(fèi)者期望為產(chǎn)品和服務(wù)支付的價(jià)格的五種關(guān)鍵力量：

價(jià)格商品化——我們都熟悉的一種。產(chǎn)品不可避免地被克里斯安德森完美的免費(fèi)價(jià)格所吸引。

忠誠度的商品化——隨著其他品牌在功能上相匹配并爭奪情感，保持對一個(gè)品牌忠誠的理由面臨越來越大的壓力。

愉悅的商品化——消費(fèi)者現(xiàn)在的期望越來越高，這意味著品牌越來越難以讓人驚喜和愉悅。在某些時(shí)候，依靠創(chuàng)新領(lǐng)先的品牌可能會(huì)被期望的“高潮”吞噬并被吸收。

覆蓋面商品化和可用性——所有產(chǎn)品都以相同的程度變得可用，在訪問它們方面具有相同的易用性。當(dāng)然，對于在線購買的任何東西尤其如此。

受眾商品化——每個(gè)人都試圖以相同的方式以相同的報(bào)價(jià)進(jìn)入相同的市場，導(dǎo)致缺乏認(rèn)可，并且隨著時(shí)間的推移，產(chǎn)品的共同點(diǎn)吸引力最低

一的四個(gè)階段：品牌如何商品化

這些力量表現(xiàn)為我所說的“一個(gè)人的四個(gè)階段”，它們共同解釋了感知價(jià)值如何以及為什么會(huì)下降。 

一個(gè)——你擁有市場主導(dǎo)地位，因此在一個(gè)類別中最活躍的消費(fèi)者中占據(jù)首位——要么是因?yàn)槟銊?chuàng)建了該類別，要么你現(xiàn)在在該類別中擁有顯著的規(guī)模。你推動(dòng)市場，市場和你的競爭對手向你尋求競爭和創(chuàng)新信號。你得到了全世界的關(guān)注，這既是好事也是壞事。你可能會(huì)受到同等程度的招待和批評。

某人——競爭加劇，因?yàn)槠渌艘磸?fù)制你的“魔法果汁”，要么創(chuàng)造他們自己的。出現(xiàn)了替代方案，有時(shí)具有相同的廣泛表述，有時(shí)則完全不同。您的市場份額開始縮小，但如果市場本身在增長，您可能會(huì)或可能不會(huì)注意到或關(guān)心。你開始失去消費(fèi)者的耳朵。曾經(jīng)屬于您的故事開始演變?yōu)樵擃悇e的故事。

任何人——市場需求已經(jīng)增長，但您作為品牌的主導(dǎo)地位繼續(xù)下降?？吹皆擃I(lǐng)域的機(jī)會(huì)，您的競爭對手現(xiàn)在不僅包括直接競爭對手，還包括相關(guān)市場中的其他公司，他們看到了進(jìn)入該領(lǐng)域的機(jī)會(huì)。也許你在幾次產(chǎn)品發(fā)布上走錯(cuò)了路，或者你的競爭對手在品類提升方面搶了先機(jī)。無論哪種方式，您的潮流都將退去，您將面臨來自客戶的越來越大的壓力，即您曾經(jīng)要求的價(jià)格和安置溢價(jià)。

沒人——你走了。無論是字面上還是一樣好都沒有區(qū)別。具有諷刺意味的是，市場本身可能已經(jīng)發(fā)展到這樣的地步，作為一個(gè)整體，它比你剛開始時(shí)的價(jià)值成倍增加，但由于參與者的數(shù)量、競爭的激烈程度以及幾乎不可避免的分銷革命已經(jīng)發(fā)生時(shí)，該部門的足跡現(xiàn)在分布如此廣泛，參與者的每個(gè)足跡百分比的價(jià)值是如此之小，以至于現(xiàn)在這是一個(gè)非常難以賺錢的地方。您可能決定繼續(xù)在您創(chuàng)立的行業(yè)中占有一席之地，但您在收入依賴方面的退出策略現(xiàn)在應(yīng)該已經(jīng)很好地啟動(dòng)了。

創(chuàng)新不是唯一的答案

很容易說，創(chuàng)新是對抗這種不可避免的價(jià)值下降的方法。但廣泛的差異化戰(zhàn)略需要的不僅僅是開發(fā)新的東西。一些創(chuàng)新想法有效而大多數(shù)無效，這是有充分理由的。如此多的公司出錯(cuò)的地方在于，他們將自己鎖定在一場職能競賽中，試圖通過增加他們所擁有的東西來重新定義他們所知道的領(lǐng)域，并相信這樣做會(huì)阻止周圍的其他人。這是一種被敏銳地描述為“改善”的思維方式。具有諷刺意味的是，該過程通常只會(huì)增加商品化效應(yīng)，因?yàn)樗院苌倩驔]有額外成本為消費(fèi)者提供了更多——同時(shí)提高了交付預(yù)期，同時(shí)降低了利潤和驚喜機(jī)會(huì)。品牌不同和品牌差異不是一回事。

“對抗商品化的第一步是了解客戶的真正需求”

廈門vi設(shè)計(jì)廈門標(biāo)志設(shè)計(jì)公司認(rèn)為，對于尋求打擊商品化的公司來說，秘訣就是以不同的方式傾聽。她建議，客戶對“更便宜、更快、更好”的訴求實(shí)際上可能掩蓋了一種非常不同的需求?！耙虼耍瑢股唐坊牡谝徊绞橇私饪蛻舻恼嬲枨?。這涉及理解他們的意思，而不一定是他們所說的。然后你就可以開始規(guī)劃你在賣什么，你賣給誰，以及不同的客戶群體看重什么?！?/p>

廈門vi設(shè)計(jì)廈門標(biāo)志設(shè)計(jì)公司將最佳反應(yīng)描述為三種通用策略。面臨如何在外觀和行為越來越相同的市場中脫穎而出的困境的公司應(yīng)該將成本領(lǐng)先、差異化或?qū)Ｗ⒆鳛樗麄兦斑M(jìn)的方向。換句話說，差異化不是唯一的選擇，也不是最好的選擇：“差異化戰(zhàn)略適用于目標(biāo)客戶群對價(jià)格不敏感、市場競爭激烈或飽和、客戶有非常特殊的需求，而這些需求可能在- 服務(wù)，并且公司擁有獨(dú)特的資源和能力，使其能夠以難以復(fù)制的方式滿足這些需求?！?/p>

通過去商品化重建感知價(jià)值

就個(gè)人而言，我一直很喜歡去商品化的想法：通過扭轉(zhuǎn)商品化過程來重建市場的感知價(jià)值。但是，有一個(gè)重要的區(qū)別。去商品化跳過了第三階段——任何人——而是將品牌從“無人”轉(zhuǎn)變?yōu)橹辽僭谀硞€(gè)類別中的“某人”。原因很簡單。你需要先成為“某個(gè)人”，然后才能尋求擺脫“那個(gè)人”。要做到這一點(diǎn)，您必須為您所提供的產(chǎn)品產(chǎn)生獨(dú)特且具有競爭力的意義：這意味著將您定位為正當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)者和潛在的市場領(lǐng)導(dǎo)者。正如湯姆森道森所說, “鎖定相關(guān)差異化意味著提供高價(jià)值且供應(yīng)不足的東西……創(chuàng)新更大的意義而不是更多的功能。” 我們稍后再討論這個(gè)問題。