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在這個(gè)由兩部分組成的系列的第一部分中，杭州平面設(shè)計(jì)北京vi設(shè)計(jì)公司談到了專(zhuān)注于表現(xiàn)的品牌文化、那些對(duì)變化不安的文化、自由形式的文化以及快速學(xué)習(xí)和不斷發(fā)展的文化。第二部分關(guān)注由改變世界的需求驅(qū)動(dòng)的品牌文化；啟動(dòng)品牌演變成成熟的文化；擁有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)者的品牌；以及需要不斷降低成本才能蓬勃發(fā)展的品牌。

了解您試圖改變的品牌文化類(lèi)型至關(guān)重要，因?yàn)闆](méi)有一種文化是偶然的。它是從創(chuàng)造它的人的心態(tài)、習(xí)慣和觀點(diǎn)演變而來(lái)的。同樣，變革將取決于相關(guān)人員的變革意愿。

四種品牌文化以及如何改變它們

考慮到這一點(diǎn)，以下是我遇到的八種不同品牌文化中的四種，以及關(guān)于如何在每種環(huán)境中成功實(shí)現(xiàn)持久變化的一些想法。

目的文化– 由改變世界的需要驅(qū)動(dòng)。曾經(jīng)在挑戰(zhàn)者品牌和道德品牌中占據(jù)主導(dǎo)地位，但隨著企業(yè)品牌利用將員工集中在一個(gè)大創(chuàng)意上的激勵(lì)力量，它越來(lái)越成為主流。這些文化的積極性很高，因?yàn)樗麄冇幸粋€(gè)明確的“錯(cuò)誤”，他們打算糾正。您會(huì)在許多領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)這些品牌文化，特別是那些主流老牌企業(yè)被視為不合時(shí)宜的領(lǐng)域，或者在有機(jī)會(huì)為民主化準(zhǔn)入而舉旗的領(lǐng)域。三件事會(huì)對(duì)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的品牌文化造成嚴(yán)重?fù)p害。為了自身利益，它變得過(guò)于成功，因此失去了驅(qū)動(dòng)它的大部分能量和雄心。它可以變得如此專(zhuān)注于它正在做的事情，以至于它在競(jìng)爭(zhēng)中失去了情節(jié)?；蛘呓M織內(nèi)的人可以決定過(guò)度分享他們的福音，對(duì)他們認(rèn)為不同意他們或他們認(rèn)為阻礙他們的人進(jìn)行演講，包括品牌自己的客戶(hù)。

在杭州平面設(shè)計(jì)北京vi設(shè)計(jì)公司的書(shū)中在“目的”中，肖恩·史密斯和安迪·米利根分享了一個(gè)故事，例如，維珍航空解雇了 13 名機(jī)組人員，因?yàn)樗麄儼l(fā)布了對(duì)乘客的粗魯評(píng)論。目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的品牌文化的強(qiáng)大力量——他們對(duì)變革的急躁——也是他們潛在的弱點(diǎn)，除非處理得當(dāng)。重新聚焦最好通過(guò)改變目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)，最好是轉(zhuǎn)向更大、更雄心勃勃的目標(biāo)，利用“我們的工作已經(jīng)完成”的情緒。

啟動(dòng)品牌文化——對(duì)于大多數(shù) CMO 喜歡裝瓶的最好的初創(chuàng)企業(yè)，有一種浪漫和蔑視。對(duì)我來(lái)說(shuō)，品牌文化的這一方面很少成為問(wèn)題。人數(shù)少、工作量大、成功的可能性、投資者的壓力以及他們相信自己擁有能夠改變世界的東西的信念結(jié)合在一起，使這些初創(chuàng)企業(yè)有進(jìn)取心和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，齊心協(xié)力成為團(tuán)隊(duì)。當(dāng)增長(zhǎng)開(kāi)始時(shí)，事情變得困難。隨著品牌融入更多的系統(tǒng)和流程，也許會(huì)擴(kuò)大其足跡并了解成功的意義，猶豫變得更加正常。沖動(dòng)的早期被更廣泛和更緩慢的決策、孤島的興起、政治化和減少風(fēng)險(xiǎn)的趨勢(shì)所取代。

所有這些都可以結(jié)合起來(lái)使品牌文化更具阻礙性，不那么愉快和不那么積極。任何一家初創(chuàng)公司在成長(zhǎng)過(guò)程中的關(guān)鍵是堅(jiān)持讓建立公司的特征與品牌保持一致；并且它包含那些定義原則來(lái)解決其日益嚴(yán)重的問(wèn)題，而不是為了發(fā)展而放棄它們。這聽(tīng)起來(lái)可能相對(duì)直截了當(dāng)，但實(shí)際上很難，因?yàn)樗竽切┥洗娜嗽谔砑悠放频耐瑫r(shí)“了解”品牌是什么。我總是對(duì)這樣一個(gè)事實(shí)感到困惑，即初創(chuàng)品牌在成長(zhǎng)過(guò)程中似乎過(guò)于渴望放棄他們的歷史，而成熟品牌似乎不夠渴望。對(duì)于正在發(fā)展到其文化下一階段的初創(chuàng)品牌，我想問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題：首先是什么促使您開(kāi)始創(chuàng)業(yè)？你繼續(xù)把所有的精力放在哪里？任何一家初創(chuàng)公司在成長(zhǎng)過(guò)程中的關(guān)鍵是堅(jiān)持讓建立公司的特征與品牌保持一致；并且它包含那些定義原則來(lái)解決其日益嚴(yán)重的問(wèn)題，而不是為了發(fā)展而放棄它們。這聽(tīng)起來(lái)可能相對(duì)直截了當(dāng)，但實(shí)際上很難，因?yàn)樗竽切┥洗娜嗽谔砑悠放频耐瑫r(shí)“了解”品牌是什么。

杭州平面設(shè)計(jì)北京vi設(shè)計(jì)公司總是對(duì)這樣一個(gè)事實(shí)感到困惑，即初創(chuàng)品牌在成長(zhǎng)過(guò)程中似乎過(guò)于渴望放棄他們的歷史，而成熟品牌似乎不夠渴望。對(duì)于正在發(fā)展到其文化下一階段的初創(chuàng)品牌，我想問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題：首先是什么促使您開(kāi)始創(chuàng)業(yè)？你繼續(xù)把所有的精力放在哪里？任何一家初創(chuàng)公司在成長(zhǎng)過(guò)程中的關(guān)鍵是堅(jiān)持讓建立公司的特征與品牌保持一致；并且它包含那些定義原則來(lái)解決其日益嚴(yán)重的問(wèn)題，而不是為了發(fā)展而放棄它們。這聽(tīng)起來(lái)可能相對(duì)直截了當(dāng)，但實(shí)際上很難，因?yàn)樗竽切┥洗娜嗽谔砑悠放频耐瑫r(shí)“了解”品牌是什么。我總是對(duì)這樣一個(gè)事實(shí)感到困惑，即初創(chuàng)品牌在成長(zhǎng)過(guò)程中似乎過(guò)于渴望放棄他們的歷史，而成熟品牌似乎不夠渴望。對(duì)于正在發(fā)展到其文化下一階段的初創(chuàng)品牌，我想問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題：首先是什么促使您開(kāi)始創(chuàng)業(yè)？你繼續(xù)把所有的精力放在哪里？最初是什么促使你開(kāi)始創(chuàng)業(yè)？你繼續(xù)把所有的精力放在哪里？

以個(gè)性為動(dòng)力的文化– 由領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格、方式和優(yōu)先事項(xiàng)決定。這些人對(duì)他們的組織施加了如此大的影響，以至于他們推動(dòng)和塑造了整個(gè)文化。這可能是一股巨大的積極力量——想想華特迪士尼或可可香奈兒。但是，當(dāng)一個(gè)品牌如此圍繞一個(gè)人和他們?cè)O(shè)想的品牌展開(kāi)時(shí)，它可能會(huì)在壞人手中扼殺創(chuàng)新和變革。

人們和他們的愿景支撐著一些最有影響力的品牌故事。偉大的品牌利用這些領(lǐng)導(dǎo)者的魅力和遠(yuǎn)見(jiàn)將品牌凝聚在一起，但在創(chuàng)始人離開(kāi)后繼續(xù)解釋創(chuàng)始人或偉大領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見(jiàn)是許多文化都在努力解決的問(wèn)題。太多時(shí)候，它們陷入保存狀態(tài)——由于不愿從長(zhǎng)期存在的傳統(tǒng)繼續(xù)前進(jìn)而未能改變。推動(dòng)這種文化向前發(fā)展的秘訣與上述初創(chuàng)品牌的秘訣并無(wú)二致。這是關(guān)于讓組織對(duì)使品牌出名的原因負(fù)責(zé)，并繼續(xù)發(fā)展文化的運(yùn)作方式和思維方式。詹姆斯艾倫和克里斯托弗祖克談?wù)摻M織需要保持其創(chuàng)始人精神。要做到這一點(diǎn)，更多的品牌需要將這種思維分散到他們的領(lǐng)導(dǎo)之外，并深入到他們文化的精髓中，這樣每個(gè)人都會(huì)感到受到鼓舞和激勵(lì)，像企業(yè)家一樣思考。

精益文化– 這些品牌需要不斷降低成本才能蓬勃發(fā)展。他們通常位于以高產(chǎn)量和低利潤(rùn)為特征的行業(yè)，例如批發(fā)商、大型零售店和許多中間商。人們傾向于將此類(lèi)品牌文化視為對(duì)人不友好。多年來(lái)，沃爾瑪?shù)绕放埔蚱鋵?duì)員工和供應(yīng)商的要求而遭受了很多抨擊，因?yàn)樗鼈儍A向于盡可能地降低成本。但像 Costco 這樣的品牌也表明，精益文化可以是有效和人道的。這一切都取決于您將優(yōu)先事項(xiàng)放在哪里。將人視為成本的精益品牌文化將尋求自動(dòng)化和標(biāo)準(zhǔn)化以達(dá)到他們的底線。

杭州平面設(shè)計(jì)北京vi設(shè)計(jì)公司將人視為資產(chǎn)的精益品牌文化看起來(lái)恰恰相反：將員工視為從業(yè)務(wù)運(yùn)作方式中獲取更多價(jià)值的資源。在價(jià)格和利潤(rùn)主導(dǎo)如此多對(duì)話(huà)的行業(yè)中，幸福、動(dòng)力和支持似乎是一種虛無(wú)縹緲的品質(zhì)，但讓這些文化發(fā)揮作用的秘訣是認(rèn)識(shí)到，從內(nèi)部而不是從上方進(jìn)行變革將是最成功的。在尋求推動(dòng)精益文化時(shí)，我極力主張進(jìn)行微小的改變——因?yàn)槿绱硕嗟恼{(diào)整的累積效應(yīng)可能是顯著的，人們覺(jué)得他們有控制權(quán)，他們正在為自己帶來(lái)改變。但這種成功也有另一面：讓每個(gè)人都理解和接受定價(jià)，并鼓勵(lì)一種直截了當(dāng)?shù)奈幕?，沒(méi)有人害怕說(shuō)真話(huà)。當(dāng)人們覺(jué)得他們有未來(lái)時(shí)，

也許你們中的一些人會(huì)認(rèn)為你的品牌文化包含其中幾種文化類(lèi)型的元素，因此很難確定你應(yīng)該關(guān)注的地方以實(shí)現(xiàn)有意義的改變。杭州平面設(shè)計(jì)北京vi設(shè)計(jì)公司的建議是尋找兩件事：推動(dòng)最大和最成功變革的品牌文化特征；以及那些阻礙文化并阻止其發(fā)揮潛力的人。如果可以的話(huà)，利用第一個(gè)來(lái)解決第二個(gè)問(wèn)題。