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上海品牌設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)在品牌設(shè)計(jì)時，務(wù)必具有衡量品牌體驗(yàn)的思維。這需要在你的品牌體驗(yàn)建立之前、期間和之后獲得員工、品牌和財(cái)務(wù)指標(biāo)。

采用全面的方法來衡量品牌體驗(yàn)帶來了許多好處。你的測量將保持平衡，因?yàn)槟銓⑹占唐?長期、內(nèi)部/外部和硬/軟測量。它還將幫助您毫無疑問地展示品牌體驗(yàn)為您的組織帶來的價值。通過獲得員工和品牌的衡量標(biāo)準(zhǔn)，你將很好地采取任何必要的先發(fā)制人的行動之前，財(cái)務(wù)表現(xiàn)受到影響。

專注于純財(cái)務(wù)指標(biāo)的危險(xiǎn)

上海品牌設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)面臨著巨大的壓力，他們必須按照銷售、利潤率、稅前利潤、折舊和攤銷等短期財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行交付。在很大程度上，這是因?yàn)槭紫瘓?zhí)行官們需要提供滿足投資者和其他利益相關(guān)者對公司有經(jīng)濟(jì)利益的財(cái)務(wù)回報(bào)。但財(cái)務(wù)指標(biāo)只是品牌體驗(yàn)衡量難題的一部分。

成功的上海品牌設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)需要非常注重前瞻性指標(biāo)。我經(jīng)常開玩笑地說，在生意場上，我們開車的時候，整個擋風(fēng)玻璃都是后視鏡。我們在鏡子表面的某個地方只有一個小開口，通過它我們可以向前看。這是因?yàn)?，總的來說，我們過于關(guān)注歷史數(shù)據(jù)，幾乎沒有能力向前看。我們的鄰居們，沒有一個頭腦正常的人會想開這樣的車，但我們經(jīng)營著正是這種方法的大型企業(yè)。沒有任何意義諾基亞董事長Risto Siilasma

財(cái)務(wù)指標(biāo)具有追溯性

我們都需要從過去吸取教訓(xùn)，但那些負(fù)責(zé)品牌體驗(yàn)的人不能單靠歷史來指導(dǎo)。如果上個季度的銷售額下降了，你現(xiàn)在就無能為力了。你可以喊，尖叫，踢和哭，但發(fā)生了什么事。

這與前瞻性或“領(lǐng)先”的員工和品牌指標(biāo)形成對比。如果在上個季度，愿意支付5%價格溢價的客戶數(shù)量減少了10%，這將轉(zhuǎn)化為后續(xù)銷售周期的收入下降（所有其他條件相同）。同樣，如果員工敬業(yè)度下降，這很可能會對以后的財(cái)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生不利影響（所有其他條件相同）。

但也不全是壞消息。這種“滯后效應(yīng)”意味著，品牌和員工衡量指標(biāo)可以充當(dāng)一個品牌體驗(yàn)水晶球，在財(cái)務(wù)業(yè)績受損之前，能夠促使采取先發(fā)制人的行動。例如，如果客戶愿意支付5%的價格溢價，在他們再次購買之前，你可能需要時間來改變這種態(tài)度。或者，如果員工變得不那么積極，你可能會有機(jī)會做一些事情，然后才轉(zhuǎn)化為一種會產(chǎn)生財(cái)務(wù)影響的行動，比如對客戶咨詢不感興趣。

他說，通常情況下，品牌資產(chǎn)得分需要12到18個月才能真正顯示出改善、持續(xù)改善……上海品牌設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)開始看到大多數(shù)品牌組合都在改善。我認(rèn)為隨著季度的發(fā)展，你將看到更多的收益，這將轉(zhuǎn)化為更高的價值份額……我們非常非常仔細(xì)地觀察這種良性循環(huán)，并在進(jìn)行調(diào)整

財(cái)務(wù)指標(biāo)是短期的

即使使用先進(jìn)的經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型，也很難預(yù)測幾個季度（最多）之后的業(yè)績。這種觀點(diǎn)與支撐品牌體驗(yàn)建設(shè)的戰(zhàn)略思維截然相反。打造品牌需要時間。為這些品牌提供體驗(yàn)也需要時間，因?yàn)檫@是一項(xiàng)跨職能的工作。這意味著品牌體驗(yàn)不是短期的，那么為什么要用短期指標(biāo)來衡量呢？但是，正如lesbinet和peterfield極具影響力的研究所表明的那樣，這不利于建立長期的品牌價值。

財(cái)務(wù)指標(biāo)往往以投資回報(bào)率（ROI）為重點(diǎn)

對于建立品牌體驗(yàn)這樣的長期計(jì)劃，很難像短期活動（如促銷或電子郵件營銷活動）那樣將回報(bào)直接歸因于投資。這就是為什么短期社會運(yùn)動如此受歡迎。他們有明確的因果關(guān)系。他們也需要更少的耐心。

建立品牌體驗(yàn)的時間跨度越長，視線就越模糊。如果你遇到一個可以說花了x美元的品牌經(jīng)驗(yàn)的人，你會得到y(tǒng)美元的收入，他們比我勇敢。

獲取員工、品牌和財(cái)務(wù)指標(biāo)

在衡量品牌體驗(yàn)時，與其只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，不如獲得團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵成員同意的一整套基線衡量標(biāo)準(zhǔn)，建立品牌體驗(yàn)，然后繼續(xù)以預(yù)定的時間間隔再次衡量。這樣做將幫助你建立，在沒有不確定的條件下，你的品牌體驗(yàn)的努力帶來的好處。

衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)涵蓋員工、品牌和財(cái)務(wù)指標(biāo)。員工指標(biāo)可以包括員工敬業(yè)度、倡導(dǎo)、相對滿意度或幸福感。品牌指標(biāo)可以包含關(guān)于品牌顯著性、相關(guān)性或你收取價格溢價的能力的數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售或利潤率等數(shù)據(jù)。

整體方法可以被認(rèn)為是平衡的，因?yàn)樗ǎ?/p>

硬（財(cái)務(wù)）和軟（品牌/員工）指標(biāo)。

內(nèi)部（員工）和外部（品牌和財(cái)務(wù)）指標(biāo)。

短期（財(cái)務(wù)）和長期（品牌/員工）指標(biāo)。

領(lǐng)先的研究人員提倡采用更全面、更平衡的方法來衡量品牌績效。我總是鼓勵客戶采用這種方法，因?yàn)椋?/p>

員工指標(biāo)通過品牌資產(chǎn)和雇主品牌驅(qū)動品牌指標(biāo)，反之亦然

“客戶不是第一位的。員工第一。如果你照顧你的員工，他們就會照顧你的客戶。~維珍集團(tuán)創(chuàng)始人理查德·布蘭森爵士

“如果員工先來，他們就會高興……一個積極的員工會善待客戶?？蛻艉芨吲d，所以他們不斷回來，這讓股東們很高興

品牌指標(biāo)驅(qū)動財(cái)務(wù)指標(biāo)

員工、品牌和財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系微妙而復(fù)雜。行業(yè)的性質(zhì)、組織規(guī)模和其他因素會驅(qū)動財(cái)務(wù)績效，因此當(dāng)涉及到非財(cái)務(wù)指標(biāo)時，一個規(guī)模并不適合所有人。首先，您需要確定與您的組織相關(guān)的少量關(guān)鍵指標(biāo)，探索它們與關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系，在必要時進(jìn)行監(jiān)控、學(xué)習(xí)和迭代。

然而，基本原則是明確的。如果你想了解如何推動財(cái)務(wù)業(yè)績，你需要從精心挑選的員工和品牌指標(biāo)開始，并將精力集中在這些指標(biāo)上。如果這些改善了你的財(cái)務(wù)指標(biāo)也會改善。相反，如果員工和/或品牌指標(biāo)下降，你就有時間糾正這種情況，以免它們因這些指標(biāo)的“滯后效應(yīng)”而對財(cái)務(wù)業(yè)績產(chǎn)生不利影響。挑戰(zhàn)在于為你的市場確定關(guān)鍵的員工和品牌杠桿，而這正是高管經(jīng)驗(yàn)和外部建議的來源。

作為衡量品牌體驗(yàn)的整體方法的一部分，上海品牌設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)在開始建立品牌體驗(yàn)之前，以預(yù)定的時間間隔獲得一套平衡的基線測量也是可取的。這樣做有助于你毫無疑問地展示你的品牌體驗(yàn)所帶來的價值。而當(dāng)談到與c組員交談時，這并沒有什么壞處。